Прежде чем рассказать о том, как компания Honda Motor завоевала американский рынок, приведем случай из жизни ее президента Соичиро Хонды.
Перед вами Господин Соитиро Хонда-основатель компании Honda.
В отличие от большинства своих соотечественников основатель Honda Motor Соичиро Хонда обладал недюжинным чувством юмора, которым невольно заражал весь топ-менеджмент корпорации. Это проявлялось не только в повседневной работе, но и во время официальных переговоров. Его стиль ведения диалога — с шутками-прибаутками, анекдотами и даже розыгрышами — иногда приводил к полному провалу. Так, например, случилось в 1952 году, когда банки отказались выдать кредит в размере 5 млн. иен, мотивировав это тем, что «нельзя доверять этим шутам гороховым».
Впрочем, иногда именно чувство юмора спасало безнадежное предприятие. Однажды во время переговоров с иностранным партнером специалисты Honda Motor несколько переусердствовали в проявлении японского гостеприимства, а попросту говоря, накачали гостя сакэ. Тому стало плохо, он отправился в туалет и склонившись над унитазом выронил свою вставную челюсть. Казалось, сделке не бывать. Но сам Хонда, не задумываясь, ловко вытащил ее из унитаза и, лихо отплясывая, появился в зале переговоров со вставной челюстью во рту. Сделка состоялась.
Вы думаете, это один из образчиков корпоративного фольклора, где вымысла больше, чем реальных фактов? Вовсе нет. Сам Хонда неоднократно публично иллюстрировал этой историей свое бизнес-кредо.
Два стиля — одна стратегия.
Рассказывая об истории Honda Motor многие впадают в одну вполне объяснимую ошибку, которая тем заметнее, чем больше внимания мы уделим стратегическому менеджменту этой корпорации. Обычно ее описывают как детище Соичиро Хонды — типичного японского руководителя, который привел Honda к мировой славе, начав с самых низов разрушенной экономики страны.
На самом деле характер и стиль управления С.Хонды весьма далек от классического японского стиля управления или, что вернее, европейских представлений о нем.
Хонда был азартен — с тех пор как в 1923 году во время разрушительного землетрясения он, до того скромный ученик автомастерской «Арт Сокай», нянчивший ребенка хозяина, впервые в жизни (!) вскочил за руль автомобиля, принадлежавшего клиенту и без единой царапины доставил его по указанному адресу, — с того времени единственной и главной страстью его жизни оставались скорость и техническое совершенство. Эти «стратегические ориентиры» порождали эпатирующий стиль жизни преуспевающего молодого предпринимателя, не последнее место в котором до войны занимали развлечения и пирушки с автомобильными гонками по ночному городу.
Со временем эпатаж прошел, но азарт остался. Именно он, на наш взгляд, становился главной причиной всех предприятий С. Хонды. Причиной их начала, но не успеха. Ведь, как это ни странно, он был гениальным (особенно в своем упорстве) конструктором и предпринимателем, но в начале своей карьеры весьма посредственным менеджером. Есть идея, которая у Хонды очень быстро становилась идефиксом, — он готов был дни напролет проводить в мастерской или за чертежной доской. Нет идеи — что ж, можно и отдохнуть.
Когда в 1945 г. союзники разбомбили главное его довоенное детище — завод по производству поршневых колец, Хонда продал за $800 тыс. свое дело и решил отдохнуть. За десять тысяч он купил цистерну пищевого спирта, которую поставил прямо у себя во дворе, и целый год угощал своих друзей самодельным виски. Пир во время чумы длился более года, пока Хонду не осенила новая идея: подвешивать на велосипеды старые отремонтированные движки, которые «Технологический исследовательский институт Хонды» скупал по дешевке в войсках связи. Продукт пользовался популярностью, что позволило Хонде вскоре разработать оригинальную модель мопеда, с которой компания начала наступление на внутренний, а затем и мировой рынок.
Здесь на сцене появляется человек, который сделал Honda тем, чем она есть сегодня. На рубеже 50–60 годов, несмотря на прекрасные характеристики мотоциклов — основного продукта Honda — компанию ожидало неминуемое банкротство. С. Хонда решил прибегнуть к посторонней помощи и пригласил на место менеджера по финансам и маркетингу Такео Фуджисаву — человека, полностью противоположного ему по характеру и стилю управления. Как это ни странно, хотя чего здесь странного — противоположности, как известно, притягиваются, — «взрывной» Хонда и медлительный Фуджисава очень быстро нашли общий язык.
Результатом их сотрудничества стали корпоративная культура и стратегия, сделавшая компанию одним из мировых лидеров автомобилестроения. Фанатичная преданность Хонды техническому совершенству и маркетинговый гений Фуджисавы сначала очень быстро завоевали национальный рынок. Основным коньком здесь стал малолитражный «Dream», а затем «Supercub» — мотоцикл, которым можно было управлять одной рукой и ориентированный на малый и средний бизнес. На очереди было покорение американского рынка.
Тот самый Honda Dream. 1949 год.
honda ca100 supercub 1963.
Honda в США: учитесь плавать!
Забегая наперед, скажем, что успех Honda на американском рынке был просто феноменален. Несмотря на бюрократические препоны со стороны японского правительства, ничтожную сумму, выделенную на продвижение своих товаров на американский рынок ($250 тыс., из них «живыми деньгами» — только $110 тыс.), ограниченный штат сотрудников (вначале — всего несколько человек) и национальные стереотипы американцев по отношению к японцам и японским товарам, стратегия Фуджисавы и Хонды увенчалась успехом. Красноречивые цифры: если в 1959 году на долю английских производителей приходилось 49% американского импорта мотоциклов, то через шесть лет, начав с нуля, 63% этого рынка отхватила Honda.
Успех был настолько ошеломляющим, что вскоре попал в поле зрения менеджмент-аналитиков.
Бостонская консалтинговая группа об успехе Honda. Исследование американских ученых из Бостонской консалтинговой группы было выполнено по заказу английского правительства и появилось в то время, когда японцы чувствовали себя куда увереннее на рынках США, чем европейцы. С тех пор бостонские аналитики, поддержанные авторитетом специалистов Гарвардской школы бизнеса, продолжают настаивать на своей интерпретации рецептов успешной стратегии Honda и других японских производителей. Некоторые считают, что аналогичные принципы стратегического менеджмента были взяты позже на вооружение «азиатскими тиграми» в IT-экспансии на мировые рынки.
По мнению американских ученых, в основе феномена японской компании — два фактора: стратегия низких производственных издержек и возможность опоры на крупномасштабное производство внутри страны. Эти «стратегемы» топ-менеджмента позволили Honda успешно атаковать американский рынок и прорваться на его новый сегмент — рынок малогабаритных мотоциклов, ориентированных на средний класс.
Картина, нарисованная специалистами Бостонской консалтинговой группы, была логичной, можно сказать классической: «Философия японских фирм заключается в том, что высокие объемы производства одной модели обеспечивают потенциал для высокой производительности в целом, которая является результатом использования дорогостоящих, высокоавтоматизированных технологий. Следовательно, их рыночные стратегии нацелены на достижение высоких объемов выпуска продукции — именно этим и объясняется внимание японцев к росту и завоеванию своей рыночной ниши».
Иначе говоря, для прорыва на новый рынок выбирается конек — «звезда общенационального масштаба», производство которой доводится до возможного совершенства и автоматизации, — и затем осуществляется экспансия на внешний рынок. После этого объемы продаж «звезды», ее имидж помогают продвижению других торговых марок, выступая той точкой опоры, с помощью которой японские производители переворачивают национальный рынок конкурента.
Как видим все достаточно просто. Почему же столь простой стратегической «технологии» не последовать отечественным производителям, даже учитывая все барьеры международной торговли, которые построены на пути наших товаров, — ведь Honda находилась в куда менее выигрышной ситуации?
Увы, это просто нереально, поскольку для того, чтобы воспользоваться опытом Honda и других японских корпораций, необходимо учесть еще один фактор, который выпустили из вида «бостонские мудрецы» и который приобрел актуальность в стратегическом менеджменте уже наших дней. Именно с этим фактором у наших предприятий дела обстоят далеко не радужно. Чтобы понять, о чем идет речь, следует посмотреть на успех Honda несколько с иной, не столь «академической», стороны — с точки зрения человеческих ресурсов.
Успех Honda: мнение из первых уст. В одном из номеров California Management Review вышла статья авторитетнейшего современного исследователя в области стратегического менеджмента Ричарда Паскаля «Перспективы стратегии: правдивая история об успехе Honda» (Pascаle, 1984).
В отличие от бостонских консультантов в основу своего исследования, ставшего хрестоматийным для современного стратегического управления, он положил не цифры и самим же собой изобретенные управленческие модели и принципы, а мнение участников процесса, т. е. менеджеров Honda Motor, которые принимали непосредственное участие в завоевании американского рынка.
Оказалось, что в стратегических решениях топ-менеджмента Honda было крайне мало рационального. Складывается впечатление, что главными его мотивами были все те же неуемные амбиции Хонды и понимание Фуджисавой того, что дальнейший рост исключительно в национальных рамках может отрицательно сказаться на перспективах компании. Что ж до стратегии, то ее в общепринятом толковании, можно сказать, …не было, если не считать таковой отрывочные представления руководства Honda о дальнейшем развитии ее американского филиала.
«Моя первая реакция после поездки в США была следующей: неужели мы были настолько глупы, чтобы начать войну с огромной богатой страной!… Другое мое впечатление — всевластие автомобилей, что ставило под сомнение рыночные перспективы мотоциклов», — так вспоминал свое первое впечатление от разведывательной поездки за океан будущий директор американского подразделения компании Киахиро Кавасима. «Мое второе впечатление было связано с дискомфортом. Мы плохо говорили по-английски. Попытки контактов с местными дилерами не стали удачными, т.к., по-видимому, они предпочитали иметь дело с теми, кто уже был в бизнесе. Вместе с тем выяснилось, что на американском рынке мотоциклов присутствует около 30 000 дилерских фирм, и только 1 000 из них работает пять дней в неделю, в основном же – только по вечерам и в выходные. Производители осуществляли поставки по запросу, запасные части были плохого качества, послепродажный сервис практически отсутствовал. Все это не вселяло уверенности». Самые радужные его прогнозы были — 10% рынка мотоциклов США.
Было ли это авантюрой? Несмотря на пессимистические прогнозы, Фуджисава, бегло просмотрев представленный отчет и даже не удосужившись обсудить вопросы рентабельности и сроки получения первой прибыли, принимает решение «атаковать» американский рынок. Решение, так подходившее к лозунгу его компаньона: «Успех любой ценой». Это абсурдное решение, как уже говорилось, было усугублено местной бюрократией, сократившей сумму первоначальных вложений вчетверо.
Что касается маркетингового решения, то Фуджисава и Хонда сделали ставку на рынок «мачо» – мощные мотоциклы, которые как им казалось, только и будут пользоваться в США большим спросом. Но иначе говоря, они посягнули на святая святых — рыночную нишу Harley Davidson.
Означает ли это, что в докладе Бостонской консалтинговой группы обнаруживается некое лукавство? Он описывает не заблаговременно рационально продуманную стратегию, а стратегию постфактум, т. е. результат весьма хаотических мероприятий, событий и их следствий, которые, в конце концов, привели Honda к успеху.
Исходя из нормальной логики, компанию не могло ждать ничего, кроме оглушительного провала. Так оно поначалу и было: объемы продаж были крайне низкими. Более того, весной 1960 года начали поступать рекламации на мотоциклы Honda, которые не были рассчитаны на американский стиль езды: быстрее и на большие расстояния. Здесь выявились эксплуатационные технические проблемы, связанные с утечкой бензина и плохой работой сцепления. Используя последние финансовые резервы, компания принимает решение переправлять неисправные мотоциклы в Японию, фрахтуя для этого самолет Pan Am, где круглосуточная техническая лаборатория оперативно устраняла неисправности.
Однако, принимая судьбоносное для компании стратегическое решение Хонда и Фуджисава, несмотря на свою близорукость, имели в запасе один непробиваемый стратегический аргумент — легкоадаптирующуюся к внешним условиям корпоративную культуру и структуру. Что это означает?
Прежде всего то, что стратегическая инициатива делегируется тем, кто находится в непосредственном контакте с потребителем, что именно этим людям предоставляется право принимать решения и менять ранее разработанную стратегию на ходу. Это чем-то похоже на самый радикальный метод обучения плаванию, когда ученика просто бросают в воду…
Слово «обучение» — здесь ключевое. Honda, как и все лидеры современного рынка, является обучающейся компанией. Речь идет не о тренингах и семинарах за счет компании, а о молниеносной реакции на запросы рынка.
Сотрудники американского подразделения компании, работая в крайне стесненных материальных условиях, сумели аккумулировать средства для исследования недостатков своих «тяжелых» мотоциклов и быстро адаптировать технику к требованиям рынка США. Они учились на ходу, и это обучение затрагивало все сферы компании: технологию, работу с дилерами, рекламу и управление персоналом.
Мотоциклы объемом двигателя 250 и 350 куб.см провалились на рынке США. Спасение для Honda Motor пришло неожиданно.
Малыш.
Никто – ни руководители компании Honda Motor, ни менеджмент ее американского подразделения, — и не собирались продавать в Штатах хит японского рынка 50-кубовый «Supercub».
Этого «малыша» работники американского подразделения использовали разве что для деловых поездок в целях экономии средств. И когда менеджер сети универмагов Sears предложил руководству японцев поставить им партию «Supercub», они сначала ответили отказом, поскольку все еще надеялись на более дорогие модели и боялись, что торговля «малолитражками» может повредить имиджу Honda. Однако когда отступать было практически некуда, они решились на этот шаг — и осуществили прорыв на американский рынок, вложив в него всю энергию, опыт и знания, накопленные ими за годы неудач.
легендарные Honda "super cub"
Ну, а дальше... Дальше все пошло как по маслу: «малыш» «Supercub» потащил за собой и другие модели мотоциклов. Определение «японский» к тому времени уже стало синонимом высочайшего качества, и американцы больше не сомневались при выборе между японским, европейским или «местным» товаром: японский стоил дешевле, но это «дешевле» не означало «хуже», а вовсе наоборот.
Еще одна стратегическая удача Honda, выделившая ее из круга прочих японских корпораций: американский филиал этой компании быстро сориентировался на рынке рекламы и сделал ставку на молодых местных криэйторов и специалистов по связям с общственностью. Как результат — ошеломляющий успех рекламной кампании, проходившей под девизом: «На мотоциклах Honda ездят лучшие люди!».
Стратегия и человеческий фактор.
Сегодня специалисты говорят об «эффекте Honda», который не так прост, как это кажется на первый взгляд. Он заставил многих западных теоретиков и руководителей пересмотреть свои взгляды и ценностные ориентации в сфере стратегии менеджмента.
«Западные консультанты, исследователи и администраторы предпочитают сверхупрощение реальности и когнитивно-линейные объяснения, — писал Р. Паскаль. — Будьте уверены, они никогда не забывают о необходимости учета человеческого фактора. Но знакомство с многочисленными стратегическими примерами, отчетами консультантов, документами по стратегическому планированию, равно как и обзорами в периодической печати, позволяет нам сделать вывод о развивающейся тенденции к игнорированию процессов организационных экспериментов, приспособления и обучения. Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле присутствует скорее нечто противоположное. Восприятие организациями неточностей в расчетах, ошибок и случайностей, не входящих в поле их зрения, нередко и есть критический фактор успеха» (Pascаle, 1984).
К началу 70-х, когда С. Хонда и К. Фуджисава покинули свои посты, уже не личности предопределяли стратегические направления развития бизнеса, а корпоративный дух, культура компании, открытой ко всему новому.
Корпоративная культура Honda проникнута постоянной жаждой совершенства, культом Знания и преданности своему делу. Причем это не просто обучение как таковое. Это постоянный процесс совершенствования корпоративного организма Honda Motor через совершенствование ее товаров. Здесь нет места культу прибыли, гонке за тем, чтобы постоянно оставаться на вершине самых прибыльных компаний мира. Honda для лучшего удовлетворения потребителей может и отступить, чтобы на очередном «вираже» корпоративных гонок оставить конкурентов позади. First man, then machine — именно эти слова стали корпоративным кредо компании.
(Текст приводится по (1) материалам публикации Савенко В. в журнале «Менеджмент и Менеджер» №1, 2002, http://www.m21.com.ua и (2) материалам кейсов “Honda A” и “Honda B”, разработанным Гарвардской школой бизнеса – Harvard Business School, http://www.hbsp.harvard.edu).
но с honda я ужо пересел ...
Кажется Вы единственный осиливший))))))))))))) 
